Kan man blive glad af at arbejde?

Forestil dig, at der er lavet en APV på din arbejdsplads, der viser, at arbejdsglæden er lav. For at ændre situationen laves en temadag, der starter med en lidt ”sjov” konsulent, der taler om positiv psykologi, teori U eller mindfulness. I mindre grupper tales der om, hvordan I har det. Dagen slutter med mad og bowling. Håbet er, at jo bedre dagen bliver, jo længere holder engagementet og arbejdsglæden.

Bagved sådan en dag ligger en række usagte antagelser om arbejde og arbejdsglæde. At ”man” lader batterierne op i fritiden og yder, mens man arbejder. Således går dag på dag, hvor frontlinjemedarbejderen gradvist drænes i kontakten med borgeren og forhåbentligt kan nå at restituere sig natten over. Temadagen skal altså give et ”energiløft” til organisationen. Men den baserer sig også på en uhensigtsmæssig adskillelse af resultater og engagement/arbejdsglæde. Det kigger vi på i denne artikel.

Er det muligt at forestille sig, at medarbejdere ikke bare undgår at blive stressede og udkørte men endda får energi af at arbejde? Altså medarbejdere der kommer hjem med mere energi, end da de tog hjemmefra? Og kan man forestille sig, at medarbejderne endda kan blive glade af at arbejde? Det mener vi. I denne artikel vil vi introducere forskningen fra Positive Organizational Scholarship, der undersøger de organisationer og medarbejdere, der leverer ekstraordinære resultater (Cameron, 2008). Her undersøges det blandt andet, hvordan organisationer ser ud, når medarbejderne ikke bare undgår at blive syge af arbejdet, men oplever øget personlig mening, vitalitet og flow gennem arbejdet. Det undersøges hvilke faktorer, der er afgørende for, at organisationen og den enkelte medarbejder leverer resultater, der er ud over det forventelige og gennemsnitlige. Lad jer ikke forstyrre af Camerons brug af ordet ”positiv”, der i Danmark af nogle udlægges som en naiv tag-ja-hatten-på tilgang. Denne primitive brug af ordet tager vi naturligvis afstand fra, og tager i stedet udgangspunkt i den omfattende forskning om markante resultater i organisationer. Resultater som medarbejderne er stolte af at skabe.

I det næste stykke tekst præsenterer vi Kim Camerons undersøgelser, og hvad de viser om arbejdsglæde i organisationer. Disse undersøgelser sammenfattes i en model med 4 vigtige områder, som organisationer bør arbejde med for at skabe varig arbejdsglæde gennem markante resultater. De fire områder, der skal fokuseres på, er:

Vi gennemgår her de fire områder, som er forbundet og konstant påvirker hinanden:

Positiv meningstilskrivelse

Hvad er det, vi har gang i? Og hvorfor gør vi det? Og kan vi se, at vi skaber markante resultater? Det er spørgsmål, som stilles på alle arbejdspladser, og som er vigtige at have klare svar på. Undersøgelser bekræfter positiv tilskrivelse af mening som afgørende for, at både organisationen og medarbejderen præsterer over det gennemsnitlige. Altså at præstationerne afviger positivt.

Undersøgelser viser, at medarbejdere, der ser en større og positiv mening med deres arbejde, præsterer bedre og oplever både større arbejdsglæde og større tilknytning til deres arbejdsplads (Cameron 2008). En central pointe med undersøgelserne er, at dette ikke afhænger af, hvilke opgaver medarbejderen udfører. Det vigtige er, at medarbejderen kan se formålet og dermed meningen med den opgave, der udføres.

På et ekstraordinært succesfuldt hospital har en medarbejder på kræftafdelingen til opgave at tørre patienternes bræk og afføring op. Denne opgave kunne vurderes som ”dårlig”, ”demotiverende” eller ”lav status”. Sådan ser medarbejderne bare ikke på det. En medarbejder siger:

”My job is equally important to the physician. I help these people feel human. At their lowest and most vulnerable point, I help them maintain their dignity. I make it okay to feel awful, to lose control, and to be unable to manage themselves. My role is crucial in the healing process” (Cameron 2008 s. 84).

Hvordan hænger det sammen med arbejdsglæde? Der er flere vigtige konklusioner. For det er ikke selve opgaven, der afgør, om medarbejderen trives med den. Det afgørende er 2 andre faktorer:

1. Positiv meningstilskrivelse: At medarbejderen ser en positiv mening med opgaven og altså dermed ser, at opgaven har et større formål.

2. Synlige resultater: At medarbejderen kan se markante resultater i løsningen af opgaven.

Positive relationer

Omfattende statistiske undersøgelser, gennemført af Gallup over 10 år, giver flere klare resultater i samme retning. Undersøgelsesresultaterne er sammenfattet i tre spændende bøger: ”First, we break all the rules”, ”12 elements of great managing” og ”Strengthfinder 2.0”. I alle tre er konklusionen klar: Arbejdsglæde er en konsekvens af at bruge styrkerne. Ikke omvendt.

I ”Strengthfinder 2.0” vises det, at i det mest succesfulde team i en organisation svarer flest ”ja” til udsagnet ”At work, I have the opportunity to do what I do best every day”. De medarbejdere, der svarer ”Meget højt” ift. udsagnet, har 6 gange så stor sandsynlighed for at vise stort engagement i deres arbejde og har 3 gange så stor sandsynlighed for større livskvalitet (Rath 2007, Granhof Juhl & Elmholdt 2013).

Det vises yderligere, at hvis en leder fokuserer på og giver medarbejderen feedback på dennes styrker, er sandsynligheden for at medarbejderen viser lavt engagement i arbejdet 1 %. Dette stiger til 22 %, hvis lederen fokuserer på og giver medarbejderens feedback på dennes svagheder. Og det stiger til 40 %, hvis lederen ignorerer medarbejderen (Ibid.). Det har således stor betydning, at leder og medarbejder får etableret en positiv relation.

Det samme gør sig gældende for medarbejderens relation til kerneopgaven. Undersøgelser af Hackman & Oldham viser vigtigheden af, at medarbejderen kan se den positive værdi af den indsats, der laves. I et forsøg fratages én gruppe af medarbejdere muligheden for at se den positive effekt, deres arbejde har for andre, mens den anden gruppe blev styrket i muligheden for at se den positive effekt, deres arbejde har for andre. Konsekvensen af denne forskel blev, at den sidste gruppe begyndte at præstere 1,5 gange større output ift. de samme opgaver (Cameron 2008). Igen har det altså stor betydning, at der etableres en positiv og synlig relation mellem medarbejder og kerneopgaven.

Positiv kommunikation

Der er al mulig grund til ikke at tage nej-hatten for meget og hyppigt på. Faktisk er konklusionerne klare på forholdet mellem problem- og ressourcefokus. Så klar at balancen har fået sit eget navn: ”Gottman-indekset”. Balancen er 1 til 5. De organisationer og team, der bruger denne balance i hverdagens samtaler og opgaveløsning, præsterer bedst. Også ift. arbejdsglæde.

Forskningsundersøgelser viser altså igen og igen, at ikke blot skal den positive kommunikation vægtes. Den skal vægtes 5 gange så meget som negativt fokus. I det vi ser efter, i det vi taler om, i det vi gør. Det er et markant opgør med traditionel problemløsningslogik. Hvad bygger sådanne klare konklusioner på?

Gottman undersøgte ægtepar, der talte om udfordringer som børneopdragelse, familieøkonomi og lignende. Når parret brugte 5 gange så megen positiv, løsningsorienteret, ressourcefokuseret kommunikation som negativ og problemorienteret kommunikation, så var parret med størst sandsynlighed gift 10 år senere. Og af de par, der var gift, havde de, der havde balancen 5:1, den bedste kvalitet i deres forhold (Cameron 2008).

Losada og Heaphy fandt den samme balance mellem positiv og negativ kommunikation afgørende for præstationerne hos chefteam. Chefteam blev højtydende ved at arbejde med en balance på 5,6:1. Omvendt kunne det ses, at når chefteam brugte 3 gange så meget problemorienteret kommunikation som styrkefokuseret kommunikation, så medførte det dårligt præsterende chefteam (Cameron 2008).

Positivt klima

Det sidste område, der kan dokumenteres at have betydning for ekstraordinære resultater, er positivt klima. Som med Gottman-indekset kan det ses, at det har stor betydning, hvorvidt optimisme og positive fortolkninger dominerer i forhold til mistillid og negative fortolkninger som klima i organisationen.

En forskningsundersøgelse undersøgte konsekvenserne af at føre forskellige typer af dagbøger. En gruppe af studerende etablerede et positivt klima omkring studiet ved hver dag at beskrive positive begivenheder. Dvs. begivenheder, de var taknemmelige for. En anden gruppe beskrev negative begivenheder, dvs. situationer, hvor de oplevede frustration. En tredje gruppe førte neutrale begivenheder, dvs. begivenheder uden emotionelt udsving. Det interessante ved undersøgelsen er de tydelige konsekvenser, det får at føre de tre typer af dagbøger: Gruppen der førte positiv dagbog oplevede færre fysiske symptomer (hovedpine, forkølelser, mm.), beskrev deres liv mere positivt og var mere optimistiske om den kommende uge, rapporterede højere niveauer af opmærksomhed og energi og mindre bøvl i livet, engagerede sig i hjælpende adfærd i forhold til andre mennesker og følte sig bedre forbundet med andre, sov bedre, var mindre fraværende og fik bedre karaktergennemsnit (Cameron, 2008). Som med de øvrige elementer er pointen den samme: Det er valget af et positivt klima, der fører til stærke resultater i hverdagen. Dette øger arbejdsglæden hos medarbejderne, der kan se en positiv værdi af deres arbejde.

Vi har i denne korte artikel gennem en række undersøgelser peget på fire områder, man som leder og medarbejder kan fokusere på og bevidst arbejde med, for at skabe arbejdsglæde gennem synlige resultater. De organisationer, vi ser i praksis, der går ”all in” på disse principper opnår ekstraordinære resultater. F.eks. lykkedes det Hollænderhusene i Næstved på 1 år at reducere deres sygefravær med hele 81% gennem en målrettet indsats med struktureret og standardiseret arbejde på alle planer i organisationen med de fire ovenstående områder (Granhof Juhl & Elmholdt 2013). Det er derfor vores vurdering, at disse 4 områder udgør bærende og ufravigelige elementer for organisationer, der vil lykkes i det 21. århundrede.